METRO AEBE: Στροφή σε franchise, με αυτοματισμούς και τη στρατηγική των My market Local

My-Market-Metro-Kontos-Daskalaki-Panteliadis 2 -31-05-26

now viewing

METRO AEBE: Στροφή σε franchise, με αυτοματισμούς και τη στρατηγική των My market Local

30/05/2026 pressroom

now playing

Ράλι 17ετίας στο Χρηματιστήριο Αθηνών με άλμα πάνω από τις 2.500 μονάδες

30/05/2026 pressroom

now playing

ΓΡ. ΣΑΡΑΝΤΗΣ Α.Β.Ε.Ε.: Ανακοίνωση Αγοράς Ιδίων Μετοχών

30/05/2026 pressroom

now playing

«Τα μέταλλα είναι η βάση κάθε στρατηγικής φιλοδοξίας της Ευρώπης», είπε ο Ευ. Μυτιληναίος

30/05/2026 pressroom

Του Γιάννη Χαλκιαδάκη. Στην επιτάχυνση της ανάπτυξης των καταστημάτων My Market Local, την επιθετική στροφή στο franchising και στη δρομολόγηση επενδύσεων 250-280 εκατ. ευρώ έως το 2029 σε νέα logistics, αυτοματισμούς και ψηφιακές υποδομές, εστίασε ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της METRO ΑΕΒΕ Αριστοτέλης Παντελιάδης, με τον γενικό επιχειρησιακό διευθυντή (COO) Δημήτρη Κοντό και τον συντονισμό της γενικής διευθύντριας Οργανωτικής Ανάπτυξης Δήμητρα Δασκαλάκη.

Συγκεκριμένα, ο κ. Παντελιάδης, στην ετήσια συνέντευξη τύπου πενήντα χρόνια μετά τη δημιουργία της από πέντε μικρά παντοπωλεία, περιέγραψε μια αγορά που αλλάζει ραγδαία και πιέζει το παραδοσιακό μοντέλο του μεγάλου εταιρικού σούπερ μάρκετ. Όπως είπε, το οργανωμένο λιανεμπόριο εξακολουθεί να προσαρμόζεται στη νέα πραγματικότητα που διαμόρφωσαν η πληθωριστική κρίση των τελευταίων ετών, η εκτίναξη του ενεργειακού και λειτουργικού κόστους και η αυξημένη πίεση για χαμηλές τιμές και διαρκείς προσφορές.

Την ίδια στιγμή, τα αυξημένα λειτουργικά κόστη, οι σοβαρές ελλείψεις προσωπικού, τα ακριβότερα ενοίκια και τα χαμηλά περιθώρια κέρδους ωθούν πλέον τις αλυσίδες σε μοντέλα ανάπτυξης με περισσότερα franchise, μικρότερα formats και μεγαλύτερη έμφαση στην τεχνολογία και την παραγωγικότητα.

Σύμφωνα με τον ίδιο, είναι σημαντική η διαφορά αποδόσεων ανάμεσα στα παραδοσιακά εταιρικά καταστήματα, όπου τα περιθώρια κινούνται στην περιοχή του 1,5%-2%, και στα καταστήματα franchise, όπου μπορούν να φτάσουν ακόμη και το 4%, ειδικά σε μια περίοδο κατά την οποία ο κλάδος βρίσκεται στο επίκεντρο της αντιπαράθεσης με το Υπουργείο Ανάπτυξης για το πλαφόν στο περιθώριο κέρδους και τις ανατιμήσεις, η στρατηγική στροφή της METRO λειτουργεί και ως έμμεση αποτύπωση των νέων οικονομικών δεδομένων του οργανωμένου λιανεμπορίου.

Όσον αφορά τα οικονομικά μεγέθη, η METRO έκλεισε το 2025 με κύκλο εργασιών 1,67 δισ. ευρώ, παρουσιάζοντας αύξηση 3% και για το 2026 αναμένει ότι οι πωλήσεις θα κινηθούν προς τα 1,7 δισ. ευρώ. Τα EBITDA ανήλθαν στα 70,1 εκατ. ευρώ, έναντι 73,9 εκατ. το 2024, ενώ τα κέρδη προ φόρων έφτασαν στα 26,5 εκατ. ευρώ.

Όπως είπε, τα περιθώρια κέρδους για τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ στην Ελλάδα είναι εξαιρετικά χαμηλά σε σύγκριση με το εξωτερικό, οι επιβαρύνσεις είναι συνεχείς, λέγοντας πως το κόστος εργασίας αυξήθηκε κατά 11 εκατ. ευρώ λόγω μισθολογικών αυξήσεων, το κόστος ενέργειας επιβαρύνθηκε κατά 1,1 εκατ. ευρώ, τα ενοίκια κατά 1,6 εκατ. ευρω, ενώ τα δημοτικά τέλη ειδικά για τα σούπερ μάρκετ επέφεραν επιπλέον κόστος 900.000 ευρώ

Λαμβάνοντας τον λόγο ο COO Δημήτρης Κοντός, μίλησε για την κλιματική αλλαγή, τους συνεχείς πολέμους και την αύξηση του κόστους παραγωγής και μεταφορικών, καθώς παρά τις πιέσεις που δέχεται το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών, η METRO διαθέτει μια σημαντική «άμυνα», διευκρινίζοντας πως το 60% του τζίρου περνάει μέσα από ιδιόκτητα ακίνητα, δίν0ντας σήμερα ένα στρατηγικό πλεονέκτημα, που κάνει τον Όμιλο πιο ισχυρό μέσα σε αυτό το περιβάλλον, με τον κ. Παντελιάδη να εξηγεί, πως δεν είναι στις προθέσεις του Ομίλου να προχωρήσει στην αγορά ακινήτων, που αυτή την στιγμή μισθώνει.

Βέβαια, τα καταστήματα My Market Local, βρίσκονται πλέον στο επίκεντρο της νέας στρατηγικής της METRO, καθώς από συμπληρωματικό concept εξελίσσονται σταδιακά σε βασικό μοχλό ανάπτυξης του ομίλου. Σήμερα, η εταιρεία διαθέτει 76 καταστήματα Local και στόχος είναι να φτάσουν τα 100 έως το τέλος του έτους, ενώ συνολικά το επενδυτικό πλάνο έως το 2029 προβλέπει 150 νέα σημεία, μέσα από συνδυασμό franchise και εταιρικών καταστημάτων.

Παράλληλα, το μοντέλο αναπτύσσεται ήδη όχι μόνο στα μεγάλα αστικά κέντρα, αλλά και σε τουριστικές περιοχές και νησιά, όπου ο Όμιλος φαίνεται να βλέπει σημαντικά περιθώρια ανάπτυξης. Νάξος, Πάρος, Αντίπαρος, Μύκονος και Ηράκλειο Κρήτης συγκαταλέγονται ήδη στις περιοχές όπου λειτουργούν μεγαλύτερα My market Local επιφάνειας 400-600 τ.μ., σχεδιασμένα ώστε να καλύπτουν τόσο τις ανάγκες των μόνιμων κατοίκων όσο και την αυξημένη τουριστική κατανάλωση.

Ταυτοχρόνως, καθώς συνδυάζουν αυξημένη εποχική κατανάλωση, υψηλότερη επισκεψιμότητα και μικρότερη διείσδυση οργανωμένων δικτύων σε σχέση με τα μεγάλα αστικά κέντρα, για τη METRO, οι τουριστικές περιοχές φαίνεται να αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη σημασία. Ουσιαστικά, τα μεγαλύτερα My market Local επιχειρούν να λειτουργήσουν ως ένα υβριδικό μοντέλο convenience store και κλασικού σούπερ μάρκετ, καλύπτοντας τόσο τις καθημερινές ανάγκες των μόνιμων κατοίκων όσο και τη ζήτηση που δημιουργεί ο τουρισμός.

Ωστόσο, η στροφή αυτή δεν αφορά μόνο τη Metro, καθώς η αγορά συνολικά φαίνεται να μετακινείται προς πιο ευέλικτα formats και δίκτυα franchise, καθώς το παραδοσιακό μοντέλο του μεγάλου εταιρικού σούπερ μάρκετ πιέζεται ολοένα περισσότερο από το αυξημένο λειτουργικό κόστος, τις ανάγκες προσωπικού και την ένταση του ανταγωνισμού.

Φυσικά, σε μια περίοδο όπου η ανάπτυξη πρέπει να συνδυάζεται με μεγαλύτερη αποδοτικότητα κεφαλαίων και χαμηλότερο λειτουργικό ρίσκο, για τη METRO, τα My market Local φαίνεται πλέον να αποκτούν ιδιαίτερη βαρύτητα, καθώς αποτελούν το βασικό όχημα επέκτασης.

Μιλώντας για τα περιθώρια κέρδους των σούπερ μάρκετ, ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της METRO, αναφέρθηκε στις ανατιμήσεις και το πλαφόν στο μικτό περιθώριο κέρδους, περιγράφοντας μια αγορά όπου οι προωθητικές ενέργειες παραμένουν εξαιρετικά έντονες, το λειτουργικό κόστος αυξάνεται και οι αλυσίδες καλούνται να απορροφήσουν σημαντικές πιέσεις σε ενέργεια, μισθούς, ενοίκια και λειτουργία καταστημάτων.

Πλέον, τα λιγότερο «βαριά» λειτουργικά μοντέλα, σε αυτό το περιβάλλον αποκτούν ιδιαίτερη σημασία, με τη METRO να αναγνωρίζει ανοιχτά, ότι τα παραδοσιακά εταιρικά καταστήματα λειτουργούν με πολύ χαμηλότερα περιθώρια, σε σχέση με τα καταστήματα franchise, κάτι που εξηγεί γιατί τα My market Local αποκτούν ολοένα μεγαλύτερο ρόλο στη στρατηγική του ομίλου.

Όμως, η συζήτηση για τις ανατιμήσεις και το πλαφόν αναδεικνύει και ένα βαθύτερο πρόβλημα του κλάδου: την προσπάθεια των αλυσίδων να διατηρήσουν κερδοφορία σε μια περίοδο όπου το λειτουργικό κόστος αυξάνεται διαρκώς, ενώ ο ανταγωνισμός παραμένει ιδιαίτερα επιθετικός. Δεν είναι τυχαίο ότι οι μεγάλες αλυσίδες επενδύουν πλέον ταυτόχρονα σε franchise, convenience formats, logistics και αυτοματισμούς, επιχειρώντας να περιορίσουν το λειτουργικό βάρος και να ενισχύσουν την παραγωγικότητά τους.

Ολοκληρώνοντας, ο κ. Παντελιάδης επισήμανε πως οι μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκετ έχουν επενδύσει αθροιστικά πάνω από 1 δισ. ευρώ τα τελευταία χρόνια, λέγοντας ότι το οργανωμένο λιανεμπόριο λειτουργεί με ιδιαίτερα χαμηλά περιθώρια κέρδους σε σχέση με άλλους κλάδους της οικονομίας.

Αναφερόμενος στο πρόβλημα στελέχωσης, που παραμένει έντονο για ολόκληρο τον κλάδο, η METRO, που απασχολεί περισσότερους από 11000 εργαζόμενους, πραγματοποίησε το 2025 συνολικά 2.510 προσλήψεις, ωστόσο οι κενές θέσεις εξακολουθούν να φτάνουν περίπου τις 500, στοιχείο που αποτυπώνει τη δυσκολία εύρεσης προσωπικού σε μια αγορά με αυξημένες ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό και διευρυμένο ωράριο λειτουργίας.

Για την αντιμετώπιση αυτού προβλήματος, η Metro προχωρά στην εγκατάσταση self checkout σε 55 καταστήματα έως το τέλος του 2026, με συνολικά 249 ταμεία αυτόματης εξυπηρέτησης και επένδυση 2,2 εκατ. ευρώ, ενώ παράλληλα επεκτείνει και τη χρήση ηλεκτρονικών ετικετών τιμών, αρχικά σε 22 καταστήματα και στα τμήματα μαναβικής, όπου οι αλλαγές τιμών είναι συχνότερες, με επένδυση 3,9 εκατ. ευρώ.

Καταλήγοντας ο κ. Παντελιάδης αναφέρθηκε και στις τελευταίες κινήσεις συγκέντρωσης της αγοράς, σχολιάζοντας τη συμφωνία Μασούτη – Κρητικού λέγοντας ότι ο κλάδος εισέρχεται σε μια νέα φάση όπου η κλίμακα, τα logistics και η αποτελεσματικότητα αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη σημασία, εξηγώντας ότι οι μεγάλες αλυσίδες καλούνται πλέον να ισορροπήσουν ανάμεσα στην ανάγκη για ανάπτυξη, στις αυξημένες επενδύσεις και στη διατήρηση της κερδοφορίας σε ένα περιβάλλον ιδιαίτερα έντονου ανταγωνισμού.

Αναφορικά με τη διεθνή δραστηριότητα, η επένδυση στην Κύπρο με τα καταστήματα BEST VALUE έχει φτάσει τα 40 εκατ. ευρώ. Στα 6 χρόνια λειτουργίας της, έχει εδραιώσει την παρουσία της στην κυπριακή αγορά, αποτελώντας πλέον έναν αξιόπιστο προορισμό για τους επαγγελματίες. Το νέο δεύτερο κατάστημα στη Λευκωσία άνοιξε φέτος τον Μάρτιο, ενισχύοντας περαιτέρω το αποτύπωμα της METRO στην αγορά της Κύπρου, όπου μέχρι τότε ο όμιλος διέθετε παρουσία μόνο στην Λεμεσό.